Hoe verandering jouw medewerkers raakt, en wat je hieraan kunt doen

10 jun ‘22
5 min
Redactie OpenUp
Gecontroleerd door psycholoog Emma White
Lees in David Attenborough-stem: “De mens. Een wonderbaarlijk soort. In vrijwel ieder habitat gedijt het goed: stad, platteland, bos of aan het strand. Als de habitat maar stabiel is. De mens houdt namelijk niet van verandering. Dat komt door het survival instinct van deze intelligente soort. Het menselijk brein is zo geëvolueerd dat het verlangt naar kalmte, stabiliteit en veiligheid. Verandering staat in dat brein gelijk aan gevaar.” 

 

Als HR-professional of leidinggevende krijg je ongetwijfeld te maken met het menselijke verlangen naar stabiliteit. Organisaties zijn continu aan verandering onderhevig, en voor werknemers is dat niet altijd even makkelijk. Oók als die verandering positief is. 

 

In dit artikel neem psycholoog Emma White ons mee in dit thema. Ze legt uit waarom verandering voor de mens moeilijk is, hoe dit in de praktijk uitwijst binnen organisaties en wat je als HR-professional of leidinggevende kunt doen om werknemers te ondersteunen bij organisatieverandering.

 

5 redenen waarom verandering zo moeilijk is

 

Het is goede banen leiden van verandering is een vaardigheid van niet te onderschatten belang. Slaag je er niet in om verandering in goede banen te leiden, dan riskeer je dat medewerkers als kikkers uit de emmer (jouw organisatie) springen. 

 

Om verandering goed te begeleiden, is het belangrijk om te begrijpen waarom veel mensen verandering uitdagend vinden. Dat geldt natuurlijk niet voor iedere werknemer (zo gedijen werknemers met een growth mindset vaak juist goed op verandering), maar deze algemene menselijke neigingen kunnen verandering in de weg staan. Hoe komt dit?

 

 

1. Buiten de comfortzone voelen we ons overweldigd of angstig

 

“Ons brein is erop gebrand om ons te beschermen tegen gevaar. Dat heeft evolutie zo geregeld”, legt Emma uit. “Buiten onze comfortzone, voelen we enige mate van gevaar. We kennen de situatie nog niet, we kunnen het gedrag van anderen lastiger inschatten en daarom gaat onze ‘gevaarrespons’ aan.”

 

Je kent het gevoel van die gevaarrespons vast wel: je spieren spannen aan, je wordt nerveus, je gaat oppervlakkiger ademen en je denkt ‘ik weet niet wat ik moet doen’. Emma: “De respons probeert je hiermee terug je comfortzone in te leiden, waar het veilig en bekend is.” Soms is die respons acuut, zoals tijdens een spannend sollicitatiegesprek, soms kabbelt deze wat meer op de achtergrond, zoals tijdens de eerste weken in een nieuw team. 

 

2. We focussen op negatieve veranderingen

 

“Mensen hebben een negativiteitsbias. We zijn geneigd om op de negatieve dingen in ons leven te focussen”, zegt Emma. Denk maar eens terug aan een recente mooie en een recente onprettige ervaring die je hebt gehad, op werk bijvoorbeeld. Aan welk van de twee denk je meer terug? 

 

“Bij verandering gebeurt hetzelfde. Er vinden in je carrière altijd positieve en negatieve veranderingen plaats. Onze default reactie is om te focussen op de negatieve, waardoor we de positieve veranderingen vergeten”, aldus Emma. Dit versterkt ons gevoel van ongemak of angst.

 

3. Verandering kost energie

 

Een ander survival mechanisme dat evolutie ons cadeau heeft gedaan, is de behoefte om energie te sparen. “Wanneer we niet bewust reflecteren op onze acties, gaan we onbewust voor de weg van de minste weerstand. We houden van wat we gewend zijn. Dat kost minder energie”, legt Emma uit. 

 

“Wanneer verandering om de hoek komt kijken, worden we uitgedaagd dingen anders te doen. Dit druist in tegen onze behoefte aan energiebesparing. Én tegen onze behoefte aan stabiliteit. Dit kost ons enorm veel energie. We gaan het daarom liever uit de weg.”

 

4. We zijn bang om te falen

 

“Ik zie tijdens mijn consulten vaak mensen met angst om te falen”, zegt Emma. “Deze angst wordt groter in het licht van verandering. De werknemer komt van een veilige plek, stapt het onbekende in en moet opeens op nieuwe manieren werken te werk gaan. Dit kan voor spanning zorgen, want ‘misschien kan ik dit wel helemaal niet’.” 

 

Limiting beliefs spelen hierin een rol. We vertellen onszelf dat we tot minder in staat zijn dan we werkelijk zijn. Het is een vorm van onzekerheid.” 

 

5. We zijn weinig gemotiveerd om te veranderen

 

Alle vier de punten komen hier samen. Door ons brein dat ons probeert te beschermen tegen gevaar, door onze negativiteitsbias, door onze behoefte om energie te sparen en door onze faalangst, staan we over het algemeen niet te trappelen om te veranderen. Uitzonderingen daargelaten natuurlijk.

 

Deze vier effecten versterken elkaar op allerlei manieren. Omdat je de neiging hebt terug te hollen in je comfort zone, is er een kans dat je niet goed meekomt in de verandering, wat je angst om te falen versterkt. Dit kost vervolgens weer meer energie. De verandering voelt dan als een negatieve ervaring, wat de negativiteitsbias weer in de hand speelt. 

 

Verandering in de praktijk: hoe worden werknemers geraakt?

 

Je begrijpt nu waarom verandering voor het menselijk wezen een lastig fenomeen kan zijn. Als HR-manager of leidinggevende is het belangrijk vervolgens te begrijpen hoe dit in de praktijk – op de werkvloer – tot uiting komt. Emma geeft een aantal voorbeelden:

 

Angst voor positie binnen het bedrijf

 

“Ik zie veel medewerkers die bang zijn dat hun rol minder relevant wordt wanneer een organisatie verandering ondergaat. Ze zijn bang dat ze een andere rol krijgen of, in het ergste geval, hun baan verliezen.” 

 

Oncomfortabel in nieuw team

 

“Eén van mijn cliënten kreeg te maken met een reorganisatie op werk. Ze kwam terecht in een nieuw team, op een nieuwe afdeling. Haar collega’s en leidinggevende deden weinig moeite om haar te leren kennen en haar te onboarden. Er was geen duidelijkheid over de verwachtingen die het team van haar had of over de manier van samenwerken in haar nieuwe team. Als gevolg durfde ze geen hulp te vragen bij haar werk, wat een negatief effect had op haar prestaties en haar mentaal welzijn.” 

 

Mismatch met doelen en waarden

 

“Verandering heeft ook een connectie met de grotere doelen die we in ons leven nastreven. Na een verandering kan een werknemer twijfelen of het werk nog genoeg voldoening geeft. Zo ontstaat een gebrek aan purpose of zingeving. Dit zijn hele belangrijke elementen voor een goede mentale gezondheid. Cliënten die hiermee worstelen hebben vaak het gevoel dat ze controle verliezen.” 

 

Bang om niet mee te komen in verandering

 

“Werknemers met limiting beliefs zijn bang dat ze niet meekomen in de verandering die een organisatie ondergaat. Als ze bijvoorbeeld nieuwe verantwoordelijkheden krijgen of als ze een nieuwe werkwijze moeten aannemen, kunnen ze onzeker zijn of ze deze wel aankunnen.” 

 

Gevoel van controleverlies

 

“Wanneer communicatie over de organisatieveranderingen vaag is, en de daarmee gepaard gaande veranderende verwachtingen, creëert dit een gevoel van controleverlies. Mensen zijn geneigd dit te compenseren. Bijvoorbeeld door te hard en te veel te gaan werken. Dit geeft een vals gevoel van controle en kost de werknemer veel energie.”

 

 

Zo steun je werknemers bij verandering

 

Er zijn een aantal dingen die je als organisatie kunt doen om je werknemers te helpen het meeste uit de verandering te halen. 

 

Communicatie is key

 

Zoals eerder aangegeven, houden mensen van controle. Communicatie helpt hierbij. 

 

“Communiceer tijdig en duidelijk wat er voor de werknemer gaat veranderen. Denk aan team samenstellingen, verantwoordelijkheden, salaris en beoordelingen”, zegt Emma. Eén keer communiceren is bij ingrijpende veranderingen nooit genoeg. Houd je personeel continu op de hoogte. 

 

“Vanwege de menselijk negativiteitsbias, focus je in de communicatie op de voordelen die de verandering biedt en ga je grondig in op de reden van de verandering”, zegt Emma. “Blijf wel transparant. Schilder de zaken niet mooier af dan ze zijn. Om er toch voor te zorgen dat werknemers de verandering als positief zien, compenseer je ieder negatief punt, door twee tot drie positieve punten te noemen. 

 

“Een effectieve manier om over verandering te communiceren, is aan de hand van een roadmap. Wat verandert er in iedere fase? En welk effect op de rol en werkzaamheden van werknemers zijn er per fase te verwachten?” adviseert Emma. Deze roadmap kan als rode draad fungeren in je communicatie. Zo creëer je herkenbaarheid, wat het gevoel van controle ten goede komt. 

 

 

Creëer bewustwording

 

“Ik zie vaak cliënten die denken dat ze de enige zijn die moeite hebben met de veranderingen in hun organisatie”, zegt Emma. “Maar ze zijn zelden alleen. Het werkt stressverlagend als zij weten dat ze niet alleen zijn en dat het oké is om moeite te hebben.” Het is belangrijk om als organisatie niet alleen open te zijn over de praktische kant van verandering, maar ook over de emotionele kant. 

 

Emma: “Maak helder waar werknemers met hun zorgen en overpeinzingen heen kunnen. Zoals een manager, vertrouwenspersoon, HR of misschien speciaal hiervoor ingerichte focusgroepen.” Maak daarnaast regelmatig ruimte, in bijvoorbeeld team meetings, om met elkaar te praten over hoe iedereen gedijt in de nieuwe situatie. “Als manager of HR-professional doe je er goed aan om op deze momenten zelf ook te vertellen wat je lastig vindt.” Zo creëer je een veilige sfeer waarin alles besproken kan worden. 

 

Bied tools om met verandering om te gaan

 

Veel werknemers vinden het prettig om hun zorgen of onzekerheden ook met externen te bespreken. Dit voelt veiliger en anoniemer. Of om er zelf mee aan de slag te gaan. Bied je werknemers daarom de juiste tools. Denk aan OpenUp, waar veel bronnen en zelfhulpmodules te vinden zijn. Ook kunnen werknemers één-op-één gesprekken en groepsconsulten aanvragen met één van de psychologen van OpenUp. 

 

Betrek werknemers zoveel mogelijk in het proces

 

“Een cliënt die ik een aantal keer heb gesproken, zat met veel frustraties over het veranderproces binnen haar organisatie. Tegelijkertijd had ze veel goede ideeën over hoe het beter zou kunnen”, vertelt Emma. “Ze had het gevoel dat er geen ruimte was voor haar ideeën, dus hield ze deze voor zichzelf.” Het voorbeeld dat Emma aanhaalt, illustreert een traditioneel top-down veranderproces: het management implementeert veranderingen zonder inspraak van werknemers. 

 

Emma: “Samen kwamen we met een oplossing. Ze stelde aan haar manager voor om een forum op te richten waarop werknemers hun ideeën voor verbetering konden delen.” En zo geschiedde. “Het gaf haar het gevoel meer in controle te zijn. Wat ze ook daadwerkelijk was, want meerdere van de door haar verzamelde aanbevelingen werden door het management overgenomen.” 

 

Wat dit voorbeeld ons leert? Dat het betrekken van werknemers in het veranderproces meer goed doet, dan kwaad. “Niet alleen in dit voorbeeld. Ik denk dat dit eigenlijk altijd zo is”, zegt Emma. “Het forum is een mooie manier.” Andere manieren zijn focusgroepen, commissies die aanbevelingen ontwikkelen, een ideeënbox, surveys en peilingen of een referendum. 

 

Herdefinieer falen

 

“Zoals ik eerder zei, is de angst om te falen een groot struikelblok voor werknemers”, zegt Emma. “Die angst kun je wegnemen. Bijvoorbeeld door falen te herdefiniëren.”

 

Idealiter wordt falen binnen een organisatie gezien als een onoverkomelijk onderdeel van innovatie en groei. Mensen met een growth mindset zijn daarom ook minder bang om te falen.

 

Hoe je falen herdefinieert? “Dat kan heel letterlijk”, zegt Emma. “Bijvoorbeeld door te communiceren dat binnen jouw organisatie ‘fail’ staat voor ‘first attempt at learning’.” Maar het kan ook minder letterlijk. “Hoe meer er openlijk wordt gesproken over fouten, hoe minder bang werknemers worden om te falen. Ik vind ‘F*ck up Fridays’ een leuke manier om dit te doen.” Werknemers worden aangemoedigd om tijdens een wekelijkse sessie een verhaal waarin ze iets hebben opgef*ckt te delen. En wat ze daarvan hebben geleerd. 

 

Creëer ruimte om tijdens het veranderproces – en daarbuiten overigens ook – fouten te maken en gezamenlijk te bespreken hoe het de volgende keer beter kan.  

 

Met deze adviezen help jij de wonderbaarlijke, geëvolueerde mens soepeltjes door organisatieveranderingen heen. Lees in David Attenborough-stem: “Met hulp van elkaar, is de mens gezamenlijk tot ongekende prestaties in staat.” 

 

Meer weten over hoe andere organisaties dit aanpakken? Lees hier hoe scale-ups Mollie, Picnic en Recruitee omgaan met verandering en welzijn.