De cubicle uit de jaren ’60 bleek toch niet zo’n goed idee voor het betrokken en gemotiveerd houden van medewerkers. Zodoende veranderde de werkomgeving mee met de veranderende maatschappij en veranderende behoeftes van medewerkers. Fast forward naar 2022. Wat zijn vandaag de dag best practices van het betrokken houden van medewerkers door grote corporates? En wat kun jij als HR-professional doen?
Betrokkenheid, wat is dat?
Eerder schreven we over het betrokken houden van medewerkers bij snelgroeiende organisaties. In dit artikel legden we uit wat medewerkersbetrokkenheid is en waarom het belangrijk is.
Samenvattend zijn betrokken medewerkers gemotiveerd en gepassioneerd over hun werk en voelen ze zich er emotioneel mee verbonden. Ze zijn toegewijd, identificeren zichzelf met de organisatie, zijn tevreden met hun werk en voelen zich energiek.
Dit is belangrijk omdat betrokken medewerkers meer dan twee keer zo productief zijn dan enkel tevreden medewerkers. Betrokken medewerkers zijn je beste ambassadeurs. Zowel voor het binnenhalen en vasthouden van klanten als het aantrekken van nieuw talent.
Door in de betrokkenheid van medewerkers te investeren, nemen kwaliteit en omzet toe en nemen bedrijfsongelukken en absenteïsme af.
| In cijfers
Bedrijven met hoge medewerkersbetrokkenheid, zien de volgende voordelen: – 45% hogere baantevredenheid – 42% hogere toewijding aan het werk – 38% hogere medewerkersretentie – 24% hogere klantfocus – 21% efficiëntere medewerkers |
Wat zijn de uitdagingen voor grote corporates?
Size matters. Voor grote corporates is het betrokken houden van medewerkers lastiger dan voor kleine bedrijven. De medewerkersbetrokkenheid is daarom gemiddeld stukken lager voor bedrijven met meer dan 1000 medewerkers dan voor kleinere organisaties. Deze kloof wordt nog groter vanaf 5000 medewerkers.
Dat ligt aan de volgende zaken:
- Medewerkers van grote corporates hebben vaker het gevoel dat ze niet doen waar ze goed in zijn;
- Ze identificeren zich minder met de missie of purpose van het bedrijf;
- Ze hebben minder het gevoel dat hun rol ertoe doet;
- Ze vinden in mindere mate dat ze beschikken over de juiste tools en instrumenten om hun werk goed te doen;
- Ze ervaren minder leer- en ontwikkelmogelijkheden.
Hoe zorg je voor betrokken werknemers?
Zoals gezegd, evolueert onze maatschappij snel. De behoeften van werknemers, en daarmee de manieren om hen betrokken te houden, veranderen continue. We zitten momenteel – met de pandemie zo goed als achter de rug – in een nieuwe golf van verandering. Deze speelt zich volgens Boston Consulting Group op vier fronten af:
- Hoe we werken
- Hoe we leiden
- Hoe we ons organiseren
- Wat we nodig hebben
Door kritisch te kijken naar- en in te spelen op deze vier thema’s, zorg je ervoor dat je blijft voldoen aan behoeften die spelen op de werkvloer. We sommen binnen de thema’s een aantal interventies op die jouw organisatie hierbij helpen. Een deel van die interventies kun jij als HR-professional zelf oppakken, een deel vindt vaak in overleg met het management plaats.
Hoe we werken
Het heeft weinig zin om je te verzetten tegen de veranderingen in de manier van werken die de 21e-eeuwse medewerker verwacht. Omarm het daarentegen en doe er je voordeel mee!
1. Ondersteun hybride of remote werken
Uit onderzoek van TNO van begin dit jaar, blijkt dat 80 procent van de thuiswerkers ook na de pandemie deels vanuit huis wil blijven werken. Ook willen medewerkers meer flexibiliteit in hun werkschema. Dit past in de trend dat ze op zoek zijn naar een betere werk-privébalans: niet meer leven aan de randen van de werkdag, maar werk inpassen in het dagelijks leven.
Je houdt medewerkers tevreden door hierop in te spelen. Door hybride werken toe te staan en geen strakke werktijden te hanteren. Ontwikkel hiervoor verschillende modellen: welke rollen kunnen alleen op locatie worden uitgevoerd, maar staan flexibele werktijden toe? Welke rollen kunnen deels vanuit huis worden vervuld, maar vergen periodieke fysieke samenwerking? Welke rollen kunnen volledig remote worden uitgevoerd?
Dell doet dit al jaren. Al ver voor de lockdown werkten HR en IT samen om werknemers te voorzien van de juiste technologie en samenwerkingstools om remote werken mogelijk te maken. Het resultaat? Betrokken werknemers, een 20 procent hogere Net Promotor Score (een metric voor klanttevredenheid en voorspelde groei) en een jaarlijkse besparing aan kantoorruimte van $12 miljoen.
2. Focus op impact
In productieomgevingen is de productiviteit van medewerkers vaak goed te meten. Hoeveel kilo tomaten worden er geplukt of hoeveel vrachtwagens worden er in elkaar gezet? In de kennissector is dit lastiger. Productiviteit meet je niet aan de hand van hoeveelheid gestuurde e-mails of bijgewoonde meetings. Toch zien we dat veel bedrijven focussen op harde targets.
Beter is het om te focussen op impact. In de mate waarin iemand waarde toevoegt aan het bedrijf. Dat zit ‘m vaak in niet-tastbare of niet-meetbare zaken, zoals creativiteit, het versterken van relaties tussen collega’s, het meewerken aan nieuwe proposities of het blij maken van een klant op een bijzondere manier.
Focus op impact betekent daarnaast het prioriteren van taken die bijdragen aan het bedrijfssucces en rompslomp zoveel mogelijk overboord gooien. Verizon ontdekte dat 25 procent van de meetings die zij hielden eigenlijk overbodig waren. En dus voeren ze een ‘zo-min-mogelijk-meetings-beleid’. Zodat er meer tijd overblijft voor wat er écht toe doet.
3. Ontwikkel een cultuur van vertrouwen en transparantie
In een wereld waarin hybride werken gangbaarder wordt, is vertrouwen belangrijk. Managers en HR-professionals hebben minder controle over de manier waarop mensen hun tijd invullen. En dat is oké. Vertrouw erop dat het werk gedaan wordt. Wanneer er een cultuur heerst van accountability en vertrouwen, pakt men vanzelf de verantwoordelijkheid.
Hoe we leiden
De evolutie van micro- naar macromanagement is zo goed als volbracht. Maar de verandering in de verwachtingen die medewerkers hebben van leiders zet door.
4. Geef besluitvorming uit handen
De beste manier om medewerkers een gevoel van betrokkenheid te geven, is ze daadwerkelijk te betrekken in besluitvorming. Laat niet alle beslissingen over aan het management, maar geef alle lagen van de organisatie zeggenschap. Bijvoorbeeld door middel van town hall meetings, referenda of commissies.
Bij start- en scaleups is dit al gangbaar. Zo werkt biotech AgBiome niet met managers, maar met commissies van gepassioneerde werknemers die de beslissingen nemen. Steeds meer corporates bewegen in dezelfde richting.
Soms gebeurt dit met een kleine eerste stap. Zo voorkwam CEO van Amerikaanse fastfoodketen Arby’s, Paul Brown, een faillissement door zijn restaurantmedewerkers te vragen wat zij zouden doen als ze in zijn schoenen stonden.
Soms op grote schaal. Zo hanteren WordPress, W.L. Gore, Semco en GitHub een non-hierarchische organisatiestructuur. En met succes.
