Een lesje comfortabel zijn met het oncomfortabele: zo ondersteun je medewerkers bij verandering op werk

Waarom medewerkers onderdeel horen te zijn van verandering

Gartner sprak voor hun onderzoek ruim 6500 medewerkers en 100 CHRO’s en ondervond dat de meest succesvolle organisaties hun personeel de hoofdrol geven bij het in goede banen leiden van veranderingen op werk. Dat klopt, niet het hogere management of de leidinggevenden, maar de mensen in de operatie.

Medewerkers willen simpelweg niet op de achterbank zitten van de auto die de verandering drijft, schrijft het onderzoeks- en adviesbureau. En zo blijkt, want voor organisaties die het veranderproces arm in arm met medewerkers doorlopen, is de kans op succes en groei veertien keer zo groot. 

Vanuit psychologische perspectief gezien is dit niet vreemd. “Als mensen betrokken zijn bij een verandering geeft dat ze een gevoel van controle”, vertelt Paul Hessels. En dat is fijn, met name in onzekere of chaotische tijden. 

“Daarnaast voelen mensen ‘ownership’ als ze ergens bij betrokken worden. Ze worden onderdeel van het proces, wat voor meer intrinsieke motivatie zorgt”, vult de psycholoog aan.

Maar helaas, ondanks de voordelen houdt 80 procent van de bedrijven nog altijd een top-down benadering aan bij het leiden van interne veranderprocessen. Met als gevolg dat ze minder (snel) innoveren, groei achterblijft en medewerkers zich minder goed en gezien zoelen.

Hoe verandering ons positief en negatief beïnvloedt

Maar voordat we verdergaan, is het belangrijk om te begrijpen hoe verandering ons als persoon beïnvloedt. Want afhankelijk van het soort verandering en de persoon in kwestie kan dat zowel positief als negatief uitpakken, weet de psycholoog.

Wie nu denkt dat een negatieve verandering (iemand verliest zijn baan) ook per direct een negatief effect op ons heeft, heeft het mis.

“De aard van de verandering zegt niet direct iets over het effect ervan. Een tegenslag, zoals een break-up, kan je bijvoorbeeld nieuwe inzichten geven die je helpen om dingen anders aan te pakken”, vertelt de psycholoog. “Een goede verandering, zoals een promotie op werk, kan je er bijvoorbeeld van weerhouden om toch die carrièreswitch te maken en te doen wat je eigenlijk écht wilt.”

Hoe ‘goed’ of ‘slecht’ de aard van een verandering is, maakt dus niet uit. Het gaat erom hoe je hier als persoon mee omgaat. Hoe snel pas je je aan aan de nieuwe situatie? En zie je de verandering als een kans of als een tegenslag?

Een verandering dwingt ons altijd tot aanpassing. “En hoe meer je dat doet, hoe beter je erin wordt”, aldus de psycholoog. “Verandering daagt ons uit om flexibel te zijn, wat een belangrijk onderdeel is van een goed welzijn en meer voldoening in het leven.”

Maar het kan ook negatieve gevolgen hebben

Maar te veel verandering (of niet weten hoe met de verandering om te gaan) kan leiden tot mentale stress. Verandering brengt immers risico’s met zich mee en dat maakt onzeker.

Paul: “Ons brein is van nature risicoavers. In tijden van verandering gaat het dus op zoek naar antwoorden: hoe ga ik hiermee om? Wat zijn de gevolgen? Wat zijn mijn opties? Zulke gedachten zijn een overlevingsmechanisme van ons brein, maar het resultaat is dat we gaan piekeren, ‘s nachts wakker liggen en vermoeid raken.”

Verandering kost dus energie. Energie die iemand juist hard nodig heeft om zich een weg door onzekere tijden heen te banen. Dat maakt het extra belangrijk om als organisatie medewerkers niet alleen te ondersteunen in de verandering, maar ook te betrekken bij de nieuwe situatie. Met name in een snelle werkomgeving waarin al veel van medewerkers wordt gevraagd en veranderingen elkaar vaak in rap tempo opvolgen.

💡 Ook interessant: Hoe verandering jouw medewerkers raakt, en wat je hieraan kunt doen

Hoe betrek je medewerkers bij verandering op werk?

Verandering is eng en onzeker, maar ook uitdagend en vol kansen voor groei en ontwikkeling. Hoe zorg je dat er in de organisatie ruimte is voor al die gevoelens? En hoe betrek je medewerkers in het proces?

“Verandering daagt ons uit om flexibel te zijn.
Dat maakt ons veerkrachtiger en geeft voldoening.”

– Paul Hessels

1. Erken alle gevoelens

Iedereen ervaart verandering anders. Dat erkennen en ruimte maken voor alle gevoelens is stap één. Het gesprek hierover aangaan creëert veiligheid; medewerkers voelen zich gezien en gehoord.

Dat blijkt ook uit onderzoek van Gartner. De beste manier voor het managen van verandering en het verminderen van onzekerheid en vermoeidheid, is focussen op de manier waarop medewerkers de verandering ervaren (in plaats van enkel op de uitkomsten ervan).

“Soms heeft het management de neiging om direct te focussen op alle kansen die de nieuwe situatie met zich meebrengt, maar het helpt om eerst te erkennen dat deze verandering je ook angstig, onzeker of chaotisch kan maken. En dat die gevoelens er mogen én kunnen zijn”, vult Paul Hessels aan.

Als je weet hoe mensen zich voelen en wat de tendens op de werkvloer is, kun je samen de juiste stappen ondernemen om het veranderpoces in goede banen te leiden.

2. Doe het samen

“Vraag de input van medewerkers om een gevoel van ownership en controle te geven”, benadrukt Paul. Betrek medewerkers bij keuzes en het nemen van beslissingen en laat vervolgens ook zien dat deze input wordt gebruikt.

Open-source verandering, noemt Gartner dat. Zo’n aanpak creëert transparantie en neemt onzekere en angstige gevoelens bij medewerkers weg. 

Maak bijvoorbeeld een selecte groepen van medewerkers van elke laag van de organisatie. De groep vormt de brug naar de rest van de organisatie. Zo kun je ideeën, vragen en verhalen van de werkvloer ophalen zonder elke medewerker individueel te hoeven betrekken. Zorg natuurlijk ook altijd voor een goede terugkoppeling van gemaakte keuzes en stappen.

3. Wijs een centraal aanspreekpunt aan

Zorg dat er een centraal aanspreekpunt is waar mensen te allen tijde terecht kunnen met vragen of onzekerheden, zoals een verandermanager. 

Dit verlaagt de drempel voor mensen om gevoelens en zorgen te uiten. Ook maakt het de situatie menselijker en ‘dichterbij’. Het schept vertrouwen en duidelijkheid voor medewerkers en is tegelijkertijd een mooie manier om te ontdekken wat er intern speelt..

4. Creëer een cultuur van falen en leren

Een bedrijfscultuur waarin het oké is om te falen en fouten worden gezien als kans, maakt het makkelijker voor medewerkers om met verandering om te gaan. Het haalt onzekerheden weg, omdat de situatie wordt gezien als leerproces. 

Het stimuleren van een groeimindset is hier een groot onderdeel van. Hoe kun je dat als leider of manager bevorderen?

• Leg in (individuele) meetings de nadruk op groei- en leermomenten, in plaats van de consequenties van fouten.
• Maak ‘nog’ onderdeel van de vocabulaire. “Ik kan dit nog niet”.
• Verander grote doelen in kleine, omvangrijke doelen of stappen. Elke kleine prestatie of overwinning vergroot iemands zelfvertrouwen (en kun je vieren!).
• Normaliseer het geven van feedback, en maak het onderdeel van de cultuur. Opbouwende feedback is onmisbaar voor groei, maar wordt nog vaak gezien als eng. Begin bijvoorbeeld bij het geven van trainingen over feedback geven en ontvangen en stimuleer mensen om wekelijks feedback uit te wisselen. 

Een dergelijke bedrijfscultuur staat of valt bij een psychologisch veilige werkomgeving. Psychologische veiligheid is het vertrouwen dat het veilig is om interpersoonlijke risico’s te nemen. Of met andere woorden; dat het gewaardeerd wordt als je met ideeën, vragen, zorgen of fouten komt.

Dit is essentieel voor de werkprestaties, het werkgeluk en het mentaal welzijn van medewerkers. Meer over het creëren van psychologische veiligheid op werk: Hoe creëer je als manager psychologische veiligheid op werk?

OpenUp ondersteunt bedrijven in het creëren van een psychologisch veilige werkomgeving. Onder andere door medewerkers te ondersteunen bij uitdagingen, gedachten en emoties, zowel privé als op werk.